一、中國(guó)香水征服中東市場(chǎng)

中東市場(chǎng)盛產(chǎn)石油、遍地黃金，不少企業(yè)想在這里找到商機(jī)。

廣州卓芬化妝品有限公司（以下簡(jiǎn)稱“卓芬”）就成功深入中東市場(chǎng)，做起了土豪們的香水生意。數(shù)據(jù)顯示，2025年，卓芬年銷售額突破4億人民幣，其中香水/香氛貢獻(xiàn)超一半的營(yíng)收，而這部分產(chǎn)品線的主要觸角又一路蜿蜒到迪拜、阿聯(lián)酋等多個(gè)市場(chǎng)。

“早上噴、晚上噴、睡前也得噴，香水就是中東人無法或缺的生活必需品。”談及對(duì)中東香水市場(chǎng)的了解，卓芬創(chuàng)始人如此評(píng)價(jià)，早在2004年第一次走訪市場(chǎng)時(shí)，他就敏銳發(fā)現(xiàn)這一商機(jī)。

事實(shí)也正是如此，Expert Market Reports數(shù)據(jù)顯示，2024年，中東香水市場(chǎng)價(jià)值為37.6億美元，預(yù)計(jì)到2034年，這一市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到77.5億美元，預(yù)測(cè)期內(nèi)復(fù)合年增長(zhǎng)率為7.5%。刺激中東香水市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要原因之一是人們對(duì)香水的強(qiáng)烈文化認(rèn)同感以及消費(fèi)者口味的快速變化。

中東香水市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng) 圖源：Expert Market Reports

不過，在消費(fèi)水平極高的迪拜消費(fèi)者面前，價(jià)格并不是決定性優(yōu)勢(shì)，即使產(chǎn)品再實(shí)惠，他們也更愿意大品牌賣單，因此，初來乍到的卓芬不能跟其他出海品牌一樣以性價(jià)比制勝，想要拿下這一市場(chǎng)，必須從當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的角度挖掘出更多賣點(diǎn)。

卓芬香水定制 圖源：卓芬

于是，他們從標(biāo)準(zhǔn)化向定制化延伸，一方面，小眾定制香水類別在追求個(gè)性化和可持續(xù)選擇的中東年輕群體中日益受到青睞，市場(chǎng)前景廣闊；另一方面，通過來自當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的訂單，卓芬也可以慢慢收集和總結(jié)他們的需求，一點(diǎn)點(diǎn)打磨出用戶畫像。

很快卓芬團(tuán)隊(duì)就發(fā)現(xiàn)中東消費(fèi)者偏愛濃郁的木質(zhì)調(diào)，原材料以麝香、烏木居多，而這也給團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供了明確的大方向。“中東市場(chǎng)依然會(huì)是我們的主力市場(chǎng)，這里的香水消費(fèi)頻次和客單價(jià)較高，對(duì)香型的要求也極高，要達(dá)成和當(dāng)?shù)乜蛻舻暮献鳎湃谓⒅芷跁?huì)更長(zhǎng)，有競(jìng)爭(zhēng)壁壘。” 卓芬負(fù)責(zé)人表示。

二、全球化離不開本地化

市場(chǎng)各異，消費(fèi)者的購(gòu)買動(dòng)機(jī)往往天差地別。許多賣家習(xí)慣于將某一市場(chǎng)的爆品直接復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)，卻常因“水土不服”而導(dǎo)致銷量不及預(yù)期——其根本原因往往在于缺乏真正有效的本地化策略。

“本地化不是要把中國(guó)香水推銷出去，而是要把客戶需求，借由中國(guó)制造，轉(zhuǎn)變成可交付的產(chǎn)品。”?

為了融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，卓芬有自己的一套解法，除了深度的需求轉(zhuǎn)化與柔性供應(yīng)鏈建設(shè)外，這家廣州工廠還在重點(diǎn)市場(chǎng)布局本地倉(cāng)儲(chǔ)、建廠投產(chǎn)，提升交付效率與市場(chǎng)滲透力；同時(shí)針對(duì)不同市場(chǎng)布局不同價(jià)格帶的品牌，持續(xù)積累香型數(shù)據(jù)庫(kù)與配方資源，并聚焦可持續(xù)、低敏等前沿方向開展研發(fā)合作。

卓芬產(chǎn)品展廳 圖源：zuofun

截至目前，卓芬已經(jīng)在迪拜當(dāng)?shù)胤e極布局本地化倉(cāng)儲(chǔ)，其沙特新廠也已正式投產(chǎn)，“2025年的目標(biāo)是扎根沙特市場(chǎng)，并輻射阿聯(lián)酋、卡塔爾、科威特等周邊國(guó)家”。

全球化離不開本地化，近年來在浩浩蕩蕩的出海浪潮沖刷下，越來越多品牌意識(shí)到，出海早已不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品出口，而是一場(chǎng)系統(tǒng)化的品牌生態(tài)輸出——它意味著產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道乃至品牌價(jià)值觀的多維度深度融合。

在海外市場(chǎng)大殺四方，嬰兒紙尿褲和衛(wèi)生巾銷量在非洲均排名第一的衛(wèi)生用品公司樂舒適，就是本地化的成功典范。

具體來說，樂舒適瞄準(zhǔn)紙尿褲滲透率僅20%，同時(shí)新生兒人口紅利巨大的非洲新興市場(chǎng)，一方面通過極致低價(jià)策略，將每片紙尿褲定價(jià)壓縮至不足0.6元，契合當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力，快速提升市場(chǎng)滲透率；另一方面則聚焦本地生產(chǎn)與銷售，在非洲8個(gè)國(guó)家設(shè)立工廠，擁有51條生產(chǎn)線，這種就近生產(chǎn)的方式也大幅降低供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)成本，支撐低價(jià)可持續(xù)運(yùn)營(yíng)。

值得一提的是，得益于海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，今年1月，樂舒適正式向港交所遞交招股書，這家在非洲市場(chǎng)家喻戶曉的衛(wèi)生用品公司，宣布將在港股主板沖擊上市。

樂舒適招股書 圖源：樂舒適

總而言之，無論是卓芬的“區(qū)域定制+柔性供應(yīng)鏈”，還是樂舒適的“極致低價(jià)+本地建廠”，都印證了一點(diǎn)：真正的全球化，始于對(duì)本地市場(chǎng)的深度洞察與精準(zhǔn)響應(yīng)。唯有將本土需求轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式，中國(guó)品牌才能在出海浪潮中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。